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कार्यकारी सारांश

कुछ सबूत हैं कि यदि कोई नेता सीखता है कि कैसे अलग व्यवहार करना है – तेजी से निर्णय लेना, उदाहरण के लिए, या अधिक बार प्रतिनिधि करना – तो व्यापार परिणाम का पालन करेंगे। लेकिन इसके लिए लेखक को विश्वास की एक दोहरी छलांग की आवश्यकता होती है: पहला, कि कोचिंग व्यवहार को बदल देगा, और फिर उन बदले हुए व्यवहारों के परिणाम सामने आएंगे। समस्या यह है कि न तो धारणा एक निश्चित चीज है। उदाहरणों के लिए कोच बेहतर परिणाम देने के लिए अल्पकालिक अवसरों की पहचान करना बेहतर होगा – उदाहरण के लिए व्यक्तिगत आउटपुट या यूनिट के प्रदर्शन को दर्शाने वाला एक विशेष मीट्रिक। इन्हें विशिष्ट व्यवहार के विकास की आवश्यकता हो सकती है, लेकिन सिद्धांत या अलगाव में उन पर काम करने के बजाय, व्यक्ति विशिष्ट परिणाम प्राप्त करने के संदर्भ में उन पर ध्यान केंद्रित कर सकता है। एक कोच के रूप में लेखक के अनुभव में, इस अधिक प्रत्यक्ष विधि में बेहतर प्रदर्शन प्राप्त करने का एक बेहतर मौका है – और व्यक्तिगत रूप से प्रशिक्षित होने के लिए सकारात्मक सुदृढीकरण प्रदान करने का अतिरिक्त लाभ है क्योंकि वे अपने बदले हुए व्यवहार के परिणामस्वरूप सफलता को जल्दी देखते हैं।

निक बैलोन / गेटी इमेजेज़

लीडरशिप कोचिंग, चाहे बड़े निगमों में, स्टार्टअप, या गैर-लाभकारी, विभिन्न के साथ एक तेजी से बढ़ता उद्योग है अध्ययन करते हैं सुझाव है कि राजस्व में $ 2B से अधिक उत्पन्न करने वाले 50,000 कोचों से ऊपर हैं। आज भी, आभासी आधार पर कोचिंग जारी है। लेकिन वरिष्ठ नेताओं को कोचिंग देना महंगा हो सकता है, तो व्यवसायों को कैसे पता चलेगा कि कोचिंग उनके नेताओं को विकसित करने में प्रभावी है या नहीं?

एक व्यापक के अनुसार 2019 का सर्वेक्षण कोच, क्लाइंट और एचआर प्रोफेशनल्स, 85% समय, एक्जीक्यूटिव कोचिंग का मूल्यांकन पोस्ट-हॉक प्रदर्शन समीक्षा, कल्याण और सगाई सर्वेक्षण, सीखने की प्रभावशीलता, निवेश पर कथित वापसी और 360 आकलन में परिवर्तन के आधार पर किया जाता है। लेकिन यह स्पष्ट नहीं है कि ये माप व्यापार परिणामों में वास्तविक सुधार से जुड़े हैं या नहीं। दरअसल, कोचिंग सफलता के एक महत्वपूर्ण उपाय के रूप में व्यावसायिक प्रभाव का उपयोग केवल 15% समय के लिए किया जाता है। लेकिन इसका बहुत अधिक उपयोग किया जाना चाहिए, दोनों को सफलता प्राप्त करने और इसे चलाने के लिए।

निश्चित रूप से कुछ सबूत हैं कि अगर कोई नेता सीखता है कि कैसे अलग व्यवहार करना है – तेजी से निर्णय लेना, उदाहरण के लिए, या अधिक बार प्रतिनिधि करना – व्यावसायिक परिणाम का पालन कर सकते हैं। लेकिन नेतृत्व कोचिंग के आरओआई को मापने के लिए इस दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है जिसे मैं विश्वास की दोहरी छलांग कहता हूं: पहला, कि कोचिंग व्यवहार को बदल देगा, और फिर उन बदले हुए व्यवहारों के परिणाम सामने आएंगे। समस्या यह है कि न तो धारणा एक निश्चित चीज है। सभी वयस्कों की तरह, वरिष्ठ नेता, मौलिक व्यवहार और शैलियों को बदलने के लिए संघर्ष करते हैं जो उनके लिए काम करते हैं और कई वर्षों के दौरान सहज हो गए हैं। इसलिए कोचिंग हमेशा व्यवहार में बदलाव नहीं करता है। एक ही समय में, व्यापार परिणाम लगभग हमेशा एक विशिष्ट स्थिति के अनुरूप नेतृत्व व्यवहार के संयोजन से उत्पन्न होते हैं, साथ ही रणनीति, संसाधन उपलब्धता, आर्थिक कारक और बहुत कुछ। यहां तक ​​कि अगर कोच नेता को एक या दो प्रमुख व्यवहार बदलने में मदद करता है, तो भी कोई गारंटी नहीं है कि व्यवसाय के परिणाम में सुधार होगा।

यह कहना नहीं है कि वरिष्ठ नेताओं को कोचों के साथ काम नहीं करना चाहिए ताकि वे आगे बढ़ सकें।

कोचिंग के मेरे 35 वर्षों में, हालांकि मैंने पाया है कि कोचिंग के लिए एक वैकल्पिक दृष्टिकोण है जो अधिक परिणाम-उन्मुख है। यह मानक प्रक्रिया को उसके सिर पर मोड़ना है: पहले व्यवहारों पर ध्यान केंद्रित करने और यह उम्मीद करने के बजाय कि वे परिणामों को आगे बढ़ाते हैं, कुछ विशिष्ट परिणाम प्राप्त करने की कोशिश करके शुरू करें और देखें कि उन्हें प्राप्त करने के लिए किन व्यवहारों की आवश्यकता है।

विशिष्ट दृष्टिकोण के इस वास्तविक (हालांकि प्रच्छन्न) उदाहरण पर विचार करें: एक सूचना प्रौद्योगिकी फर्म जो अपने हाल ही में पदोन्नत किए गए वैश्विक मुख्य राजस्व अधिकारी के साथ काम करने के लिए एक कोच, कैरोल में निवेश किए गए अपने विकास लक्ष्यों को मारने के लिए संघर्ष कर रही थी। पियरे एक अनुभवी बिक्री प्रबंधक थे, लेकिन यह उनकी पहली सी-सूट भूमिका थी। पियरे के साथ कुछ समय बिताने के बाद, कैरोल ने अपनी प्रत्यक्ष रिपोर्ट और कई साथियों का साक्षात्कार किया और उन्हें जो प्रतिक्रिया मिली वह स्पष्ट थी: पियरे को अन्य लोगों के विकास क्षेत्रों में अपनी संख्या को मारने के लिए और अपने लोगों को जिम्मेदार ठहराने की जरूरत थी। अगले साल कैरल पियरे से नियमित रूप से मिले ताकि उन्हें ये बदलाव करने में मदद मिले। वर्ष के अंत में, पियरे ने महसूस किया कि उन्होंने एक महान सौदा सीखा है और उनके सहयोगियों ने यह भी बताया कि वह उन क्षेत्रों में बेहतर के लिए बदलने लगे थे जो वह और कैरोल पर काम कर रहे थे।

लेकिन टीम की बिक्री संख्या में सुधार नहीं हुआ था;

वास्तव में, दुनिया के कुछ हिस्सों में उन्होंने मना कर दिया था। जबकि कमी के कई कारण थे जैसे बाजार की स्थितियों को बदलना और प्रतिस्पर्धी मूल्य में कटौती करना अक्सर ऐसा लगता था कि न तो पियरे और न ही प्रबंधकों ने उन्हें सूचना दी थी कि वे इन व्यावसायिक समस्याओं को कैसे हल करें। इसलिए भले ही पियरे ने अधिक प्रतिनिधित्व किया और लोगों को अधिक प्रभावी ढंग से जवाबदेह ठहराया, टीम का प्रदर्शन बेहतर करने में विफल रहा।

अब एक उदाहरण पर विचार करें जिसमें कोचिंग प्रोग्राम ने शुरुआत से ही फर्म के वांछित परिणामों पर ध्यान केंद्रित किया: एक वैश्विक दवा कंपनी के सीईओ ने फैसला किया कि उनके डिवीजन प्रमुखों में से एक एम्मा को एक कोच की आवश्यकता थी। एक ठोस उत्पाद पोर्टफोलियो और अच्छे विपणन समर्थन के बावजूद, एम्मा का विभाजन इसकी बिक्री या लाभप्रदता लक्ष्यों को पूरा नहीं कर रहा था। इसके अलावा, हाल ही में 360 समीक्षा में उनकी दबंग शैली और एक नेतृत्व टीम बनाने में असमर्थता के साथ व्यापक असंतोष पाया गया जो एक साथ अच्छी तरह से काम करते थे।

एक पारंपरिक कोचिंग दृष्टिकोण 360 समीक्षा में पहचाने गए व्यवहारों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए होता है, इस धारणा के साथ कि यदि ये बदल गए, तो परिणाम का पालन होगा। लेकिन विश्वास की इस दोहरी छलांग पर भरोसा करने के बजाय, एम्मा और उसके कोच, एलेक्स ने तुरंत डिवीजन की संख्या में सुधार के लिए अल्पकालिक अवसरों के एक जोड़े की पहचान की: पहले, एक बाजार में कुछ ओवर-द-काउंटर उत्पादों की बिक्री बढ़ाने के लिए यह अपने ऐतिहासिक मानदंडों को कमजोर कर रहा था, और दूसरा, एक लक्ष्य बाजार में एक विशेष नए उत्पाद की बिक्री को बढ़ाने के लिए, और फिर अन्य बाजारों में बिक्री में तेजी लाने के लिए सीखने का उपयोग करने के लिए।

जबकि इन दोनों प्रयासों ने अल्पकालिक व्यावसायिक परिणामों को प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित किया,

उन्हें लागू करने से एम्मा को अपनी टीम के साथ अलग तरीके से काम करने की आवश्यकता हुई। एलेक्स ने परियोजनाओं को आकार देने और कार्यों के बीच सहयोग बनाने के लिए टीम को शामिल करने में उनकी मदद की, जबकि सभी ने उन्हें टीम की प्रगति की रचनात्मक समीक्षा करने में मदद की। ये सभी व्यवहार या शैली के क्षेत्र थे जिन्हें उसकी 360 प्रतिक्रिया में हाइलाइट किया गया था। लेकिन सिद्धांत या अलगाव में उन पर काम करने के बजाय, एम्मा और एलेक्स ने विशिष्ट परिणाम प्राप्त करने के संदर्भ में उन पर ध्यान केंद्रित किया। उन्होंने उन्हें कुछ ही महीनों में हासिल किया – और उस सफलता ने एम्मा के काम करने के नए तरीकों को फिर से मजबूत किया।

यद्यपि कोचिंग के लिए यह दृष्टिकोण तर्कसंगत और सीधा लगता है, कई कोच और वरिष्ठ नेता इस तरह से काम करने का विरोध करते हैं। कोच वास्तविक व्यावसायिक परिणामों के लिए जवाबदेह नहीं होना चाहते हैं जिन्हें वे सीधे नियंत्रित नहीं कर सकते हैं, और वरिष्ठ नेताओं को अक्सर लगता है कि वे पहले से ही बहुत सारे प्रदर्शन संख्याओं के लिए हुक पर हैं। अतिरिक्त दबाव क्यों बनाएं? वास्तव में, ज्यादातर समय वे पसंद करेंगे कि कोच भावनात्मक समर्थन और लंबी अवधि के कैरियर की सहायता प्रदान करें। इसका मतलब यह है कि कोच और क्लाइंट अनजाने में टकराकर समाप्त हो जाते हैं परिहार वास्तविक व्यवसाय के परिणामों के साथ उनके काम से।

तनावों को देखते हुए कि अधिकांश व्यवसाय आज महसूस कर रहे हैं, एक उच्च संभावना है कि कोचिंग को समाप्त कर दिया जाएगा जब तक कि इसे सीधे परिणामों की उपलब्धि से नहीं जोड़ा जा सकता। अपने स्वयं के कोचिंग अभ्यास में, उदाहरण के लिए, ग्राहक इस बात पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं कि कैसे उन टीमों के साथ परियोजना के परिणामों को बनाए रखा जाए जो आभासी कामकाजी व्यवस्था में स्थानांतरित हो गए हैं और आर्थिक मंदी के बीच नए व्यापार के अवसरों की पहचान करने के लिए देख रहे हैं। इन क्षेत्रों में वास्तविक परिणाम प्राप्त करने में उनकी मदद करना, जबकि आभासी वातावरण में अलग तरीके से नेतृत्व करना सीखना, सफलता की कुंजी होगी। व्यवहार अकेले बदलता है, चाहे कितना भी नाटकीय हो, पर्याप्त नहीं होगा।

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